Growth Hacking : Le Guide Étape par Étape

Growth hacking : Qu’est-ce que c’est et comment faire ? Comment mettre en place une stratégie de growth ? Pourquoi certaines entreprises ou startups explosent en quelques mois alors que d’autres stagnent des années ? Le growth hacking (« piratage de croissance ») n’est pas une simple collection de tactiques ou d’astuces un peu magiques qu’il suffirait d’appliquer pour que votre business devienne soudainement scalable. Si les exploits marketing font partie de l’approche « Growth » (certains sont même devenus mythiques), le growth hacking est en réalité un processus systématique d’expérimentation permettant d’optimiser vos process par itérations successives afin d’accélérer votre croissance. Nous allons voir dans ce guide comment faire du growth hacking (et bien plus) ?

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Le Growth Hacking

On réduit souvent le growth hacking aux « hacks », ces exploits marketing parfois légendaires d’ailleurs…

Parmi les plus connus et croustillants :

1. Un investisseur d’Hotmail avait suggéré d’ajouter « PS I love you. Get your free E-mail at Hotmail » sous chaque email envoyé, créant une boucle virale à partir des utilisateurs initiaux de la messagerie (aujourd’hui vous retrouvez ce hack avec le fameux « Envoyé depuis un iPhone »).
2. Dropbox avait pris l’initiative d’offrir 500Mo d’espace de stockage supplémentaire pour chaque ami ou proche inscrit à travers votre lien d’affiliation personnel faisant de chaque utilisateur un commercial en puissance du service (pour son propre bénéfice).
3. Tinder avait organisé des soirées étudiantes dans tout le pays nécessitant d’avoir téléchargé l’application pour accéder à la fête afin de recruter dans son coeur de cible : les jeunes en quête d’amour et de rencontres.

Je vous ai listé les growth hacks les plus connus sur cet article.

Seulement voilà : il n’existe pas de « hack ultime » ni une seule voie pour réussir.

Mais plutôt une approche disciplinée (dont nous allons couvrir tous les aspects) pour maximiser vos chances d’atteindre la croissance.

Alors une question pour commencer : avez-vous une approche structurée pour rechercher, prioriser, concevoir, tester et analyser vos expériences de croissance ?

Ou au contraire lancez-vous vos actions (marketing, commerciales, digitales) en vous fiant à votre feeling pour déterminer ce qui fonctionne ou non ?

Il est évidemment possible de réussir à développer un business sans méthodologie scientifique mais le growth hacking permet d’aller plus loin.

Attention : j’ai bien conscience que vous ne prenez pas les décisions stratégiques qui concernent votre entreprise en mouillant le doigt au vent.

1. Mais vous verrez que l’approche growth permet d’identifier beaucoup plus précisément des ouvertures dans lesquelles vous engouffrer pour passer en hypercroissance.
2. A minima, vous aurez une plus grande clarté sur votre situation et les cartes que vous avez en main.

C’est cela l’essence du growth hacking.

S’améliorer méthodiquement jusqu’à créer une « business machine ».

La découverte de « pépites » n’étant que le résultat de votre travail acharné et d’un processus systématique.

Car il n’existe pas de « hack miracle » qui s’adapte à tous les secteurs et profils d’entreprises.

De même que ce qui fonctionnait en 2000, 2010 ou 2020 ne permettra pas forcément d’obtenir des résultats aujourd’hui.

Vous focaliser sur des « shiny objects » (IA, scraping, automatisation, viralité, black hat, hacks techniques…) peut vous faire passer à côté de leviers simples et pourtant puissants pour stimuler votre croissance.

Votre marché évolue en dynamique (et c’est aussi pour cela que l’entrepreneuriat est passionnant).

C’est donc à vous de trouver ce qui fonctionnera pour vous, dans votre contexte, en fonction de votre clientèle.

Andrew Chen (partner chez Andreessen Horowitz) dit : « La croissance est la conséquence d’un forte adéquation produit/marché et d’une excellente distribution ».

C’est ce que permet le growth hacking.

C’est parti.

Etape 1 (avant le growth) : Poser des fondations solides (et vos hypothèses)

Vous ne passerez pas en mode croissance sans disposer de fondations solides.

Cela signifie en premier lieu de vous assurer que votre produit ou service répond à un vrai problème, bien identifié, et que votre solution répond à ce besoin.

Je suis convaincu que vos idée, offre, concept, projet ou application correspond d’une manière ou d’une autre à cette définition, qu’elle soulage une frustration, satisfait une envie, permet de réaliser un rêve…

Il est pourtant touojours utile de revalider avant d’aller plus votre Problem / Solution Fit (Adéquation Problème / Solution) car chaque friction (et notamment celles liées à votre offre) compterons à l’heure de votre lancement et ferons toute la différence entre une croissance régulière (voire explosive) et une ligne plane.

Ce sont ces frictions qui :

• Vous mettront à la peine dans la phase marketing.
• Vous empêcheront de réaliser des campagnes rentables.
• Vous rogneront vos marges en faisant monter vos coûts d’acquisition.
• Vous feront manquer des ventes sur des détails.

Ce sont ces frictions qui se traduisent en pourcentages de croissance en moins qui, à chaque niveau de votre système, ralentissent le moment (ou vous empêchent carrément) où vous obtenez une belle courbe exponentielle.

Donc comment valider votre Problem / Solution Fit et mettre de l’ordre dans votre vision pour partir en ordre de bataille ?

Au niveau macro : le Business Model Canvas

Le Business Model Canvas est un outil visuel de gestion stratégique créé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur permettant de créer ou décrire votre modèle économique.

C’est une vision macro de votre business.

Cet outil de réflexion permet de (re)poser sur papier :

• Une vue des éléments clés de votre société tenant en une seule page.
• Une synthèse servant de boussole pour maintenir votre cap.
• Un cliché à un instant T de votre stratégie (et que vous pourrez questionner à intervalle régulier).
• Un document à partager avec vos associés, collaborateurs, nouveaux salariés pour partager une culture commune.

Voici à quoi ressemble Business Model Canvas :

Source : BPI France

Le BMC se présente sous la forme d’un tableau divisé en 9 blocs, qui couvrent les aspects essentiels d’une entreprise :

• Partenaires clés (Key Partners) : vos fournisseurs, alliés et réseaux qui contribuent au fonctionnement de votre modèle économique.
• Activités clés (Key Activities) : vos actions essentielles à entreprendre qui vous permettent de créer et livrer la valeur, entretenir les relations et générer des revenus.
• Ressources clés (Key Resources) : vos actifs indispensables (humains, financiers, matériels, intellectuels) pour faire fonctionner votre entreprise.
• Proposition de valeur (Value Proposition) : ce que votre entreprise offre et propose pour résoudre le problème ou besoin spécifique de chaque segment de clientèle.
• Relations clients (Customer Relationships) : la manière dont votre entreprise crée et entretient ses relations avec vos différents segments de clients.
• Canaux (Channels) : les moyens par lesquels votre entreprise communique avec ses clients et leur livre la proposition de valeur (distribution, vente, communication, marketing).
• Segments de clients (Customer Segments) : les différents groupes de personnes ou d’organisations que votre entreprise cible et adresse.
• Structure de coûts (Cost Structure) : vos coûts liés à l’exploitation de votre société (coûts fixes, coûts variables…).
• Flux de revenus (Revenue Streams) : comment votre business génère des revenus grâce à ses propositions de valeur (ventes, abonnements, licences…).

Onopia propose des analyses d’entreprises à travers le filtre du Business Model Canvas.

Voici l’exemple pour Welcome to The Jungle (site de recherche d’emploi) :

Pour obtenir le BMC de Wework (locaux et services de coworking)
Pour obtenir le BMC de Zenpark (gestion de places de parking)
Pour obtenir le BMC de Zipline (livraison de produits médicaux par drone)
Pour obtenir le BMC de Zola (plateforme d’organisation de mariage)
Pour obtenir le BMC de Vinted (plateforme communautaire de revente de vêtements)
Pour obtenir le BMC de Vorwerk Thermomix (robot de cuisine)
Pour obtenir le BMC de HelloAsso (financement participatif des associations)
Pour obtenir le BMC de Carglass (réparation de pare-brise)
Pour obtenir le BMC de Tesla (réparation de pare-brise)
Pour obtenir le BMC de Withings (objects connectés)
Pour obtenir le BMC de C’est qui le patron (objects connectés)

Onopia a fait un super travail et c’est juste intéressant de disséquer chaque analyse.

Donc prenez une heure pour remplir votre Business Model Canvas sans pression et sans stress.

A ce stade, ne vous enfermez pas 2 semaines dans votre bureau.

Keep it simple.

Le BMC est une carte simplifiée de votre business model (demandé par les investisseurs).

Mais comme tout business model, il est faux par nature.

L’objectif de ce travail est de poser des jalons, même imprécis, en faisant un point sur vous-même avant d’avancer dans le brouillard.

Donc de poser une torche à l’entrée de la caverne avant de vous aventurer plus loin.

Il vous sert de base de réflexion stratégique que vous démarriez votre projet entrepreneurial ou au contraire que vous vouliez projeter votre société en lui donnant une nouvelle impulsion.

Cette base va nécessairement évoluer.

Une seconde approche est celle du Lean Canvas inventé par Ash Maurya, qui est une alternative plus « startup » au Business Model Canvas pour itérer rapidement.

Le Lean Canvas met l’accent sur le problème, la solution et l’expérimentation rapide (dans une approche de validation de votre projet et de réduction des risques) alors que le Business Model Canvas se concentre davantage sur la structure et la stratégie globale d’une entreprise.

Comme avec le Business Model Canvas, le Lean Canvas va vous permettre de vous poser les bonnes questions.

Des questions dont vous trouverez les réponses tout au long de votre cheminement entrepreneurial.

Source : BPI France

Le Lean Canvas se présente sous la forme d’un tableau divisé en 9 blocs, qui couvrent les éléments essentiels pour tester et valider une idée de business :

• Problèmes (Problems) : les principaux problèmes ou frustrations que rencontrent vos segments de clients cibles. C’est le point de départ pour créer une solution pertinente.
• Solution (Solution) : les fonctionnalités ou éléments essentiels de votre produit/service qui répondent directement aux problèmes identifiés.
• Indicateurs clés (Key Metrics) : les chiffres clés à suivre qui montrent si votre projet progresse et croît (exemple : nombre d’utilisateurs actifs, taux de conversion, rétention).
• Proposition de valeur unique (Unique Value Proposition) : la promesse claire et différenciante qui explique pourquoi vos clients devraient choisir votre solution plutôt qu’une autre.
• Avantage déloyal (Unfair Advantage) : ce qui rend votre projet difficilement copiable par vos concurrents (réseau, expertise unique, technologie propriétaire, marque forte…).
• Canaux (Channels) : les moyens que vous utilisez pour atteindre vos clients et leur livrer votre solution (acquisition, distribution, communication, marketing).
• Segments de clients (Customer Segments) : les groupes de personnes ou d’organisations qui subissent ces problèmes et que vous ciblez.
• Structure de coûts (Cost Structure) : l’ensemble des coûts nécessaires pour développer, livrer et faire fonctionner la solution.
• Flux de revenus (Revenue Streams) : la manière dont votre idée génère des revenus (ventes, abonnements, commissions, etc.).

Je vous conseille de vous donner 1 heure maximum pour remplir votre Lean Canvas.

Imprimez le résultat de vos réflexion et scotchez ces documents à un endroit visible.

Laissez maturer quelques semaines et revenez régulièrement sur ces synthèses.

Cela vous permettra de constater que vous êtes toujours aligné avec ce que vous aviez décidé initialement ou au contraire d’affiner votre vision.

Au niveau micro : le Value Proposition Canvas

Maintenant que vous avez posé une vision macro à un instant T sur votre projet ou votre société, nous allons plonger à un niveau plus micro avec le Value Proposition Canvas (également créé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur).

Le Value Proposition Canvas est un zoom sur un segment spécifique de clientèle auquel vous voulez vous attaquer en priorité (vous avez normalement rempli la case « Segment client » dans votre Business Model Canvas et votre Lean Canvas).

Votre stratégie d’acquisition sera toujours plus performante (donc moins laborieuse et moins coûteuse) si vous visez un segment précis de clients (donc les « jeunes mamans plutôt que les « jeunes », les « mamans » ou les « PME ».

Le  Value Proposition Canvas va vous permettre de résumer l’essence et la valeur de votre produit, de votre service ou de votre offre en visualisant comment ce dernier sert concrètement votre audience cible.

Ce travail permet :

1. De déterminer si votre proposition de valeur n’est qu’un doux rêve ou si elle est fondée sur un marché (et le comportement réel de vos clients).
2. D’aligner votre discours (marketing, commercial…) pour gagner en cohérence et en efficacité.
3. De partager votre vision avec votre équipe (développement, chefs projets, ventes…).

Voici à quoi ressemble le Value Proposition Canvas :

Le Value Proposition Canvas (VPC) se présente sous la forme de deux parties principales :

• Le profil client
• La carte de valeur.

Le VPC va vous servir à aligner votre offre (produits/services) avec les attentes réelles de vos clients (jobs, gains, pains).

Onopia propose aussi dans ses analyses d’entreprises des Value Proposition Canvas.

Voici l’exemple pour Welcome to The Jungle :

Pour obtenir le VPC de Wework (locaux et services de coworking)
Pour obtenir le VPC de Zenpark (gestion de places de parking)
Pour obtenir le VPC de Zipline (livraison de produits médicaux par drone)
Pour obtenir le VPC de Zola (plateforme d’organisation de mariage)
Pour obtenir le VPC de Vinted (plateforme communautaire de revente de vêtements)
Pour obtenir le VPC de Vorwerk Thermomix (robot de cuisine)
Pour obtenir le VPC de HelloAsso (financement participatif des associations)
Pour obtenir le VPC de Carglass (réparation de pare-brise)
Pour obtenir le VPC de Tesla (réparation de pare-brise)
Pour obtenir le VPC de Withings (objects connectés)
Pour obtenir le VPC de C’est qui le patron (objects connectés)

1. Pour réaliser votre VPC, dans un premier temps :

• Choisissez un segment de client (exemple : les freelances débutants).
• Vous n’allez pas analyser “tous les clients possibles” mais bien un segment homogène. Ecrivez le nom du segment en haut à droite du Value Proposition Canvas (vous pouvez en refaire un pour chaque segment).
• Choisissez une proposition de valeur (exemple : « Un assistant personnel disponible 24h/24 pour organiser vos voyages, réserver vos restaurants et gérer vos tâches quotidiennes afin de gagner du temps et vivre sans contraintes ») : une proposition de valeur est une promesse claire et spécifique qui explique comment votre produit ou service aide un segment de clients à accomplir ses objectifs en soulageant ses problèmes et en créant des bénéfices concrets.
• Vous n’allez pas lister « tous vos produits » dans votre VPC mais une offre claire que vous voulez tester et valider. Ecrivez votre proposition en haut à gauche du canvas.

2. Vous allez ensuite pouvoir remplir le profil client (cercle à droite) :

• Tâches du client (Customer Jobs) : Décrivez ce que votre client cherche à accomplir (exemple : gérer sa comptabilité plus facilement) et listez ses tâches fonctionnelles (ce qu’il doit faire aujourd’hui pour résoudre cette tâche), émotionnelles (comment il veut se sentir), et sociales (comment il veut être perçu) (exemple : un freelance en graphisme doit « trouver des clients, livrer des projets, envoyer des factures », veut « se sentir compétent, éviter le stress de l’administratif » et souhaite « être perçu comme un professionnel sérieux, reconnu par ses pairs »).
• Freins / Douleurs (Pains) :  Identifiez ensuite les obstacles, frustrations et risques qui compliquent la vie du client (exemple : perte de temps à remplir la paperasse, peur de faire des erreurs fiscales). Notez tout ce qui énerve, coûte, ralentit ou met en danger vos clients.
• Gains (Résultats positifs attendus) : définissez ce que le client espère obtenir, ses bénéfices (exemple : gagner du temps, réduire les erreurs, avoir plus de sérénité). Notez les gains minimum attendus, les gains souhaités et les surprises qui raviraient le client.

3. Vous allez enfin remplir la carte de valeur (carré à gauche) :

• Produits & Services : ce que vous proposez concrètement (exemple : une application de comptabilité automatisée). Listez vos produits/services principaux et secondaires.
• Atténuateurs de douleurs (Pain Relievers) : comment votre offre supprime ou réduit les “pains” du client (exemple : automatisation des déclarations, tutoriels simples, support client 24/7). Pour chaque pain, notez comment vous le réduisez ou l’éliminez.
• Créateurs de gains (Gain Creators) : comment votre offre apporte des avantages supplémentaires et crée de la valeur (exemple : rappels automatiques pour éviter les oublis, statistiques pour optimiser les finances). Reliez chaque gain identifié chez le client à un bénéfice apporté par votre solution.

L’idée de ce document est d’obtenir un fit parfait :

• Vos Atténuateurs de douleurs répondent aux Pains du client.
• Vos Créateurs de gains génèrent les Gains attendus.
• Vos Produits & Services permettent de réaliser les Tâches du client.

En clair, le Value Proposition Canvas permet de valider si votre proposition de valeur colle réellement à la réalité du client.

En d’autres termes, aligner ce que vous offrez avec ce que le client attend vraiment.

Cela vous permettra aussi plus facilement d’ajuster vos messages marketing pour la suite de votre développement.

Voilà, vous devriez avoir à ce stade votre Problem / Solution Fit !

Désolé pour les angliscismes mais vous voulez apprendre le growth, n’est-ce pas ?

Alors on continue

Étape 2 : Valider votre Product / Market Fit

On l’a vu précédemment, la validation de votre Problem / Solution Fit permet de maximiser vos chances de réussir (et en miroir de réduire vos risques) alors même que vous n’avez encore rien lancé.

Etape suivante, la validation du Product / Market Fit va permettre de confronter votre produit à la réalité du marché jusqu’à avoir les éléments factuels pour décider de passer en phase de growth et de scaling.

1. Le concept d’Adéquation Produit / Marché :

Le concept de Product / Market Fit a été popularisé par l’investisseur Marc Andreessen dans un passage publié sur son blog et intitulé « The Only Thing That Matters » (l’archive est toujours accessible sur ce lien) dans lequel il détaille son avis sur le plus grand danger pour une entreprise ou une startup :

1. Une mauvaise équipe ?
2. Un produit ou un service moyen ?
3. Ou un marché réduit ?

Selon lui :

• Quand une excellente équipe rencontre un mauvais marché, c’est le marché qui gagne.
• Quand une mauvaise équipe rencontre un excellent marché, c’est le marché qui gagne.
• Quand une excellente équipe rencontre un excellent marché, quelque chose de spécial se passe.

Il poursuit : « La seule chose qui compte, c’est d’atteindre le Product / Market Fit […] Le Product / Market Fit, c’est être sur un bon marché avec un produit capable de satisfaire ce marché. »

Selon Marc Andreessen : « On sent toujours quand le Product / Market Fit n’est pas là : les clients ne tirent pas vraiment de valeur du produit, le bouche-à-oreille ne se propage pas, l’usage ne croît pas très vite, les critiques dans la presse sont plutôt bof, le cycle de vente est trop long et beaucoup d’affaires ne se concluent jamais. »

A l’inverse : « On sent toujours quand le Product / Market Fit est là : les clients achètent le produit aussi vite que vous pouvez le fabriquer – ou l’usage croît aussi vite que vous pouvez ajouter de nouveaux serveurs. L’argent des clients s’accumule sur le compte en banque de l’entreprise. Vous recrutez du personnel commercial et support client aussi vite que possible. Les journalistes vous appellent parce qu’ils ont entendu parler de votre nouveauté et veulent vous interviewer… »

Par conséquent, mettre en place un processus de croissance rapide ne sert à rien si vous n’avez pas atteint le Product / Market Fit

Si votre produit ou service n’a pas de Product Market / Fit, mettre sur pied une équipe dédiée à la croissance (commerciaux ou traffic managers…) ne vous sera pas d’une grande aide…

Car tenter de scaler un produit, un service ou une offre avant qu’il ait démontré les signes d’une possible success story (génération de curiosité et d’attention, usage récurrent du produit, ventes élevées, fortes fidélisation…) vous fera perdre énormément d’énergie et possiblement d’argent.

Vous n’allez pas prendre le départ des 24h du Mans avec une caisse à savon simplement « parce que vous êtes pressé de conquérir le monde ».

En revanche, vous n’allez pas non plus attendre le jour de la course pour tester votre voiture sur un circuit.

On peut faire le parallèle avec un produit.

Votre priorité devrait à ce stade de foncer vers le marché avec les moyens du bord (en mode bootstrapping) pour pouvoir confronter votre produit à ses premiers utilisateurs et clients et rapidement améliorer ce produit en fonction des retours jusqu’à atteindre le Product / Market Fit qui sera votre signal pour entrer en phase de scaling.

Vous pouvez pour cela appliquez les méthodes de lean startup qui consistent à :

1. Construire, mesurer et apprendre : créez un MVP (Minimum Viable Product) donc un prototype qui « fait le job maintenant » plutôt qu’un produit incroyable « dans 1 an ou 2 » en confrontant votre produit ou services aux clients le plus rapidement possible pour pouvoir l’améliorer méthodiquement par itération (exemple : lancer une offre de coaching dont la structure initiale tient sur un post-it et que l’on va enrichir en fonction des premiers succès en ajoutant des modules, des services additionnels, du support selon les retours clients).
2. Prendre des décisions validées sur des données réelles (pas sur des suppositions ou l’intuition seule) avant d’avancer plus avant et d’investir massivement (apprentissage validé) ce qui implique de suivre des indicateurs pertinents (et non des « vanity metrics ») pour guider les choix stratégiques.
3. Pivoter ou persévérer : ajuster radicalement l’orientation de votre produit ou service si vos données le justifient (pivot) ou continuer et « double down » (doubler l’investissement) si les résultats sont encourageants.

Lorque vous créez un produit ou un service exceptionnel qui répond aux problèmes de vos clients en s’adaptant à leurs besoins spécifiques (plutôt que de vous enterrer dans votre bureau en étant déconnecté du marché  à essayer de sortir le « produit du siècle »), vous fédérez une communauté de clients rentables qui seront vos premiers ambassadeurs.

Un ami avait développé un site autour du jeu avec une approche « live coding » (ou « open development ») où il codait son projet en direct sur Twitch, impliquant donc une poignée de fidèles chaque soir et obtenant des feedbacks en temps réel sur les nouvelles fonctionnalités qu’il sortait en continu.

Oui, ce processus prend du temps et nécessite d’être réactif mais :

1. Il vous permet d’augmenter vos chances de succès.
2. Il permet de signer vos premiers clients durant le processus (plutôt qu’hypothétiquement quand « vous lancerez »).
3. Ce sera toujours moins de temps perdu que passer deux ans à développer un mauvais produit qui ne rencontre pas son marché.

2.  Atteindre le Product / Market Fit

Comment savoir si on est proche du Product/Market Fit (et que l’on est prêt à scaler) ?
Comment savoir si au contraire on est dans la mauvaise direction ?

Sean Ellis a développé la méthode « Very disappointed » pour valider cette étape etsavoir « si vous pouvez mettre les gaz ».

Sean Ellis préconise en effet d’envoyer un questionnaire à vos utilisateurs (ou d’afficher une barre du notation sur votre site).

Posez simplement la question :

« Quelle serait votre réaction si vous ne pouviez plus utiliser notre produit à partir de demain ? »

Seriez-vous ?

1. Extrêmement contrarié
2. Un peu contrarié
3. Pas du tout contrarié
4. Je ne l’utilise plus

Si 40% ou plus de vos répondants sont « très déçus », vous avez atteint le seuil du Product / Market Fit.

Si vous avez moins de 40%, ne pleurez pas, il s’agit d’un objectif final qui reflète le potentiel viral du produit ou service que vous avez bâti.

La grande majorité des business n’atteindront jamais ce chiffre de 40% et pourront malgré tout générer des revenus mais cela reste un bon indicateur de votre succès futur.

Certains growth hackers préférent l’approche Trifecta de Brian Balfour qui avance que si vous avez ces 3 métriques au vert (en même temps) alors, et seulement alors, vous pouvez considérer avoir atteint le Product / Market Fit :

1. Croissance significative de l’acquisition (exemple : Snapchat avec 200 000 téléchargements en quelques mois).
2. Rétention (exemple : 50% des téléchargements de votre application sont actifs chaque jour).
3. Utilisation significative (exemple : les utilisateurs reviennent quotidiennement et accomplissent une action forte comme envoyer 10 messages).

Atteindre ces niveaux de satisfaction et d’usage nécessite d’être connecté à vos utilisateurs et clients afin d’obtenir les retours qui vout permettront d’améliorer votre produit :

• Par ajout de fonctionnalité supplémentaire.
• Mais plus souvent par simplification de votre produit, service ou offre.
• Jusqu’à atteindre une fluidité et une efficacité suffisante pour devenir indispensable.

Etre à l’écoute des retours utilisateurs ne vous empêche pas d’avoir une « vision » comme Steve Jobs (qui voulait un seul bouton sur l’iPhone) ou Elon Musk (avec le design épuré de la première Tesla sans bouton et où même la boîte à gants s’ouvrait à l’iPad) car souvent vos clients ne savent pas dire ce qu’ils voudraient (ou ne pourraient pas imaginer des solutions radicales même si leur besoin est bien là).

Étape 3 : La transition vers la phase de Growth

Une fois que vous avez atteint le Product-Market Fit, votre entreprise va pouvoir faire sa transition vers un processus de growth.

Selon Brian Balfour, votre stratégie doit se déployer en 3 phases :

1. La phase de traction qui correspond à celle de la recherche du Product / Market Fit (que l’on a vue précédemment) :

• Durant cette phase votre objectif unique est la « rétention » de vos clients.
• Vous allez tester durant cette phase 2 à 3 canaux d’acquisition « évidents » pour générer un « flux minimum viable d’acquisition viable ».
• Vous assurer que vos utilisateurs et clients viennent, reviennent et trouvent de la valeur en optimisant les éléments clés de votre offre et de votre système d’acquisition pour établir votre preuve du concept.

2. La phase de transition qui va vous permettre de trouver les bons growth levers (leviers de croissance).

• Durant cette phase, vous allez chercher des canaux d’acquisition rentables (donc des canaux dont le « Coût par Acquisition / CPA » est inférieur à la « Lifetime Value » de vos clients, c’est-à-dire leur « Durée Vie Client » qui correspond à la valeur qu’un utilisateur payant va générer durant toute la durée de la relation avec votre entreprise, service, application…).
• Parfois, cette valeur (donc votre chiffre d’affaires) va être délivrée rapidement et donc nécessiter une trésorerie limitée mais parfois elle requérera d’avoir un cashflow suffisant pour pouvoir tenir, le temps de récupérer votre investissement (exemple : Ebay est connu pour investir beaucoup en publicité parfois pour des achats faibles en valeur comme « un sac de vis à 1,99 euros » mais la plateforme est tellement addictive qu’ils savent parfaitement qu’une fois votre 1er achat validé, la « Durée Vie Client » moyenne sur des années est largement supérieure au coût d’acquisition).
• En phase de transition, vous allez commencer à scaler votre canal le plus rentable et optimiser dans le détail.

3. La phase de growth va consister à exploiter et amplifier vos leviers.

• Durant cette phase, votre objectif est évidemment d’obtenir une croissance rapide et soutenable.
• Vous allez pouvoir à ce stade développer l’ensemble des canaux pertinents (notamment des canaux d’acquisition plus long terme ou plus onéreux).
• Avec un niveau d’attention particulier aux tests permettant d’optimiser l’ensemble des détails de votre machine pour obtenir des effets de levier cumulatifs.

Source : Brian Balfour

Étape 4 : Créer votre funnel AARRR

Le funnel AARRR (pirate funnel) et son extension AAARRR (ou A3R3) ont été développé par Dave McClure, fondateur de plus de 500 start-ups dans la Silicon Valley.

Derrière ces mots cryptiques se cachent un framework simple de mesure et de priorisation de vos actions marketing :

• Il est un cadre précieux pour cartographier et optimiser votre entonnoir marketing en fonction du cycle de vie client.
• ll vous donne un carte mentale pour savoir où concentrer vos efforts de croissance.
• Il permet de repérer le maillon faible de votre funnel pour obtenir un effet de levier maximum.

Le concept principal est que vos utilisateurs et clients suivent un parcours similaire avec chaque produit, service ou offre représenté par les étapes AAARRR pour Awareness (Notoriété) > Acquisition > Activation > Rétention > Revenus > Referrals (Recommandation)

Voici le détail des 6 étapes d’un entonnoir classique et à quoi elles correspondent :

1. Awareness (Notoriété / Visibilité) : comment vous faite savoir que votre marque existe ? (réseaux sociaux, influenceurs, relations presse…)
2. Acquisition : comment attirez vos clients et utilisateurs sur votre site, application, boutique ? (publicité, SEO, prospection commerciale…)
3. Activation : comment vous les engagez durant leur première expérience (pour atteindre votre objectif) et comment vous les transformez en leads ?
4. Retention : comment vous faire rester et revenir vos clients et utilisateurs ?
5. Referral (Recommandation / Viralité) : comment vous générez du bouche-à-oreille ?
6. Revenue : comment vous monétisez (et augmentez votre chiffre d’affaires, votre revenu par utilisateur, votre recurring revenue, votre lifetime value…).

Avec des variantes où Revenue est placé avant Retention (on trouve aussi parfois l’étape Revenue placée juste avant Referral).

Google utilise quant à lui le framework HEART pour Happiness > Engagement > Adoption > Retention > Task success utilisé pour mesurer la satisfaction et l’expérience utilisateur (UX) plutôt que le pilotage des revenus.

Quel que soit le framework choisi, l’idée centrale tient surtout dans le fait que pour chaque étape, vous allez pouvoir brainstormer pour placer des actions qui vont aider à fluidifier chaque niveau du parcours client, éviter les fuites et améliorer vos résultats finaux.

Exemple : vous allez pouvoir analyser qu’il faudrait investir en publicité Facebook et Linkedin pour muscler votre phase Acquisition mais vouloir aussi améliorer la phase Activation en optimisant votre landing page ou votre page d’inscription.

Sur la phase Retention, vous allez peut-être vous dire que vous êtes satisfait du nombre de clients que vous signez mais qu’effectivement aucun ne signe de contrat supplémentaire donc pourquoi pas mettre en place des relances semestrielles pour « faire un point » avec vos anciens clients ou demander à vos commerciaux d’organiser systématiquement un déjeuner 1x par an.

Sur la phase Referral, si vous avez déjà pas mal d’utilisateurs et d’inscrits, mettre en place un système d’affiliation va peut-être avoir du sens et sur la phase Revenue, vous allez finalement opter pour des « produits complémentaires » pour augmenter le panier moyen vendu à chaque client.

Mais pour bien gérer ces hypothèses, vous devez poser des chiffres et des statistiques à travers des outils de mesure.

Objectif : voir factuellement si vous avancez vers vos objectifs mais surtout réaliser là où vous perdez le plus d’opportunités. Cela peut se concrétiser par le nombre de vues de vos publications Instagram si vous avez choisi ce canal en phase Awareness. Sur la phase Acquisition, cela peut être le nombre de visiteurs sur votre site Internet. Sur la phase Activation, vous allez comptabiliser le nombre de prospects inscrits à votre newsletter chaque mois par exemple.

A vous de les définir mais mettez en place des indicateurs simples à suivre (à travers un document mis à jour régulièrement).

Exemple : Si vous avez un site qui attire 300 visiteurs par mois, travailler sur la phase Referral n’aura sans doute pas d’impact notable alors que si vous avez 10000 utilisateurs ultra-engagés, cela peut avoir du sens de les mobiliser pour aller chercher de nouveaux clients.

Ce modèle est vraiment utile pour gagner en focus (et jouer un rôle d’accélérateur).

Quand on lance un service ou un produit, on fonce droit devant avec parfois des oeillères.

On passe un temps fou sur des tâches ou des fonctionnalités qui n’ont pas d’impact direct sur la croissance (« refaire le logo » « publier sur Linkedin »).

L’approche AAARRR permet de se dire :

• Où est-ce que ça bloque ?
• Où dois-je agir pour avoir plus d’argent à la fin ?

Noah Kagan, un des premiers salariés de Facebook, raconte cette anecdote sur Mark Zuckerberg : « Chez Facebook, nous prenions chaque décision à travers un seul filtre : Est-ce que cela aide à la croissance des utilisateurs ? Si une fonctionnalité y contribuait, nous la développions ; sinon, nous ne la faisions pas. Une fois, je suis allé voir Mark avec une idée pour monétiser Facebook. Tout ce qu’il a fait, c’est écrire “GROWTH” sur un tableau blanc. Il ne s’intéressait pas à la monétisation à l’époque, seulement à la croissance des utilisateurs. »

Savoir où pointer sa mire et ensuite focus :)

C’est ce à quoi sert l’AAARRR.

Étape 5 : mettre en œuvre des expérimentations Growth

Nous l’avons dit en début de ce guide, le growth hacking n’est pas l’utilisation d’une tactique miracle qui agirait comme une wunderwaffe mais plutôt la conséquence d’un processus d’expérimentation aboutissant à de multiples petites découvertes qui vont – par itération – devenir game changer.

Le processus GROWS peut vous permettre de mettre en place ce cadre d’expérimentation rapide.

GROWS est l’acronyme de Gather ideas > Rank > Outline experiments > Work > Study.

Nous allons voir ce que cela signifie mais essentiellement…

GROWS va être votre outil méthologique pour aller tester vos hypothèses dans chacune des étapes AAARRR (vues juste avant) pour trouver des pistes d’optimisation.

Définir votre OMTM (« One Metric That Matters »)

Le terme « One Metric That Matters » OMTM a été inventé par Alistair Croll & Benjamin Yoskovitz.

L’idée est de vous concentrer sur une métrique unique sur laquelle vous allez vous concentrer avant tout.

Encore une fois, derrière on retrouve cette notion de « focus » qui permet d’aller plus vite.

Cette OMTM va vous permettre de faciliter la conception d’expériences pertinentes.

Un peu comme dans un laboratoire ou un téléscope, si vous ne savez pas ce que vous recherchez en observant des cellules ou des étoiles dans le ciel, vous serez sans doute fasciné par les images obtenues mais vous ne trouverez rien qui fasse avancer la science.

L’objectif à terme étant, selon Croll & Yoskovitz, de définir votre North Star Metric (NSM) (votre métrique « étoile du berger »).

Donc la direction vers laquelle vous allez vous diriger en toute circonstance.

L’objectif qui va vous mouvoir et devenir la mission de votre entreprise.

Il faut dans cette perspective comprendre les OMTM comme des métriques à suivre de manière inconditionnelle mais pour une période définie.

Exemple : vous avez identifié dans votre AAARRR que vous avez un souci de Retention, vous allez donc mettre en place un programme de fidélité. Pendant x mois, vous allez suivre un indicateur unique (votre OMTM) sur lequel vous allez mobiliser vos équipes comme « augmenter le %age de connexion quotidienne » à votre outil ou « le nombre clients perdus regagnés ». A vous de les définir.

 

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Lorsque Google en 2010 a sorti Google+ un concurrent direct de Facebook, Mark Zuckerberg avait fait sienne la locution latine « Cartago Delenda Est » de Caton L’Ancien signifiant « Carthage doit être détruite » lorsque Rome s’apprêtait à détruire son adversaire pour la domination de la Méditerranée.

Il avait fait distribuer des tshirts et placarder des posters avec cette phrase et avait harangué les salariés de Mountain View pour que cette mission soit partagée au niveau des équipes.

C’est une OMTM (qui aurait pu devenir une North Star d’ailleurs !) mais Google+ a fermé ses portes en 2018.

Pour expérimenter, vous devez donc définir un objectif et une OMTM.

Ce sera votre seule métrique à suivre pour déterminer du succès ou de l’échec de vos expériences jusqu’au passage à une autre priorité.

Donc maintenant que vous avez votre objectif en fonction des priorités mises en évidence dans votre framework AAARRR et que vous avez défini une OMTM (donc un indicateur KPI), voici comment utiliser la procédure GROWS :

1. Gather ideas (Collecter des idées)

Tout commence par un réservoir d’idées.

L’objectif est de formuler un maximum d’hypothèses d’expériences susceptibles d’améliorer votre métrique clé (OMTM – One Metric That Matters).

Sources d’inspiration : benchmarks concurrentiels, études de marché, tests utilisateurs, retours clients, analytics, tendances émergentes…

Quantitatif vs. Qualitatif : les données chiffrées vous indiquent où agir (taux de clic, zones froides sur une page…), tandis que le qualitatif explique pourquoi vos utilisateurs réagissent ainsi (frustrations, motivations, attentes).

Organisation : chaque idée doit être consignée dans un document ou un outil structuré (Notion, Airtable, Trello…) avec un format clair :

• Titre (50 caractères max)
• Hypothèse (“Si [action] alors [impact attendu] sur [métrique] pour [segment]”)
• Indicateurs à suivre (quantitatifs + seuil de succès minimal)
• Outils de mesure et de test (exemple : AB tests pour le taux de conversion d’une pop-up)

Plus le pipeline d’idées est riche, plus vous augmentez vos chances de trouver des expériences à fort impact.

« Cartago Delenda Est » : comment allez-vous détruire la concurrence ?

Brainstormez en équipe sous la direction du Growth Lead !

2. Rank ideas (Prioriser les idées) :

Un document rempli d’idées ne suffit pas : il faut trier.

L’étape de priorisation permet de sélectionner les idées les plus prometteuses, celles qui méritent un test immédiat.

Méthodes de scoring : par exemple ICE (Impact, Confidence, Ease  / Impact, Confiance, Facilité de mise en oeuvre – modèle de Sean Ellis)

Équilibre : ne misez pas uniquement sur les « big bets » complexes à déployer.

Mélangez quelques tests rapides (“quick wins”) pour maintenir le rythme d’expérimentation.

Processus pratique : en réunion de sprint, chaque membre sélectionne 2-3 idées.

L’équipe choisit collectivement lesquelles lancer selon leur score et les ressources disponibles.

Objectif : maintenir une cadence fluide sans se perdre dans des débats infinis.

3. Outline Experiences (Définir les expériences) :

Une fois les idées sélectionnées, il est temps de les transformer en expériences concrètes.

Philosophie : « Done is better than perfect » (le mieux est l’ennemi du bien).

L’important est d’avancer vite, pas de chercher la perfection.

Structure d’une expérience :

Hypothèse > clairement formulée
Protocole > durée, population testée, conditions de validation
Rôles > qui fait quoi entre growth lead, développeur, designer, marketeur, analyste…

Agilité : concevez vos tests comme des MVP. Si cela fonctionne, vous aurez tout le temps d’optimiser.

Une bonne expérience est rapide à lancer, mesurable et compréhensible par toute l’équipe.

4. Work (Exécuter les tests) :

C’est le moment d’implémenter.

L’expérience est prête sur le papier, vous devez la déployer dans la réalité.

Principe de Pareto : concentrez-vous sur les 20 % du travail qui produiront 80 % des résultats.

Organisation : appliquez des méthodes agiles (sprints courts, feedback continu).

Mindset : tester > perfectionner.

Mieux vaut un test imparfait exécuté rapidement qu’une expérience parfaite qui n’est jamais lancée.

L’action prime sur la réflexion excessive.

Le rythme d’exécution est souvent ce qui différencie les équipes de croissance performantes des autres.

5. Study data (Analyser les résultats) :

Une expérience n’a de valeur que si vous en tirez des apprentissages actionnables.

Évitez les faux positifs : une hausse ponctuelle peut être due à la saisonnalité ou au hasard.

Segmentation : analysez par device, pays, nouveaux vs anciens clients…

C’est souvent dans les sous-groupes que se cachent les insights utiles.

Catégorisation des résultats :

• Succès clair : à scaler x2 x3 x5
• Succès partiel : à creuser et poursuivre
• Échec instructif : à ajuster et relancer différemment
• Échec : à documenter et arrêter

Même un “échec” est un succès si vous en retirez une hypothèse plus solide pour la suite.

Étape 6 : Growth / Scaling :

Lorsque vous répétez ce process, vous allez voler de (petits) succès en (petits) succès.

Ces mini-victoires s’additionnent à mesure que le flux d’utilisateurs et de clients continue d’affluer.

Jusqu’à proposer une expérience ou une offre incroyable qui s’auto-alimente dans un cercle vertueux.

Et que vous allez scaler grâce à vos meilleurs canaux d’acquisition :

• Si vos commerciaux sont efficaces, recrutez.
• Si vos campagnes sont rentables, augmentez vos budgets
• Si vous êtes performants via le référencement, démultipliez.
• Si vous êtes la coqueluche des influenceurs, investissez ou multipliez les partenariats…

Voilà je pense qu’on a fait le tour.

Merci de partager ce contenu s’il vous a aidé.

Préparer votre entreprise à la croissance pour générer des prospects et des clients est un volet majeur du programme "Trafic & Clients".